Po nějaké době jsem přikročil k dalšímu kroku – milestones.

Princip je opět až krutě jednoduchý – stanovíme si cíle na časová období a doporučuji zvolit den a týden. Cílů by mělo být málo, mělo by být jasně poznatelné splnil/nesplnil a … to je asi vše.

Zní to strašně jednoduše a fakt to tak jednoduché je – v pondělí ráno/v neděli večer si prostě vklidu sedneme podíváme se (pokud máme) na cíle z minulého týdne – splněny O.K. vyškrtneme, nesplněny – zkusíme se zamyslet proč a sepsat si na to pár bodů, případně se zamyslet, jestli úkol trvá, co musíme změnit, abychom tento cíl dosáhli následují týden. No a doplníme další cíle na následující týden.

Úplně stejný proces provedeme ráno/večer (jak se komu hodí – já volím ráno ve vlaku) a stanovíme si menší cíle na tento den.

V první fázi doporučím si dávat na den 2, maximálně tři cíle a na týden maximálně do pěti. Po pár týdnech uritě zlepšíme odhad, co za ýden/den zvládneme a co je moc. Že se ne vždy vše podaří je realita, ale měli bychom si sami pro sebe říct, proč se to nepovedlo – děláme to pro sebe, je lepší si přiznat, že jsem “dnes neměl svůj den achatoval s kamarádem”, než vymýšlet důvody a lhát sám sobě – i zde platí věta “kdo chce, udělá, kdo nechce, hledá důvody proč to nejde.”

Jako druhou radu přidám věc zmíněnou snad ve všech GTD příručkách – snažte se co nejvíce udělat ráno – neodkládat to.

Pokud jsem celkem bez problému začal používat seznamy úkolů a mohu říci, že se velmi osvědčily – postupně se věci řeší …

Druhý krok – pomodoro timer je pro mě mnohem náročnější – 25 minut bez přerušení telefonem, kolegou, … něčím je prostě luxus, který je těžko dosáhnout a někdy musím být velmi nepříjemný, abych to dodržel – navíc mi celkem vadí hovor za zády, takže při čtyřech lidech v pracovně to je prostě náročné. Zároveň musím potvrdit, že ono 20-25 minutové “zabrání se do práce” a soustředění prostě většinou problém posune vpřed daleko více než 5 krátkých desetiminutovek přerušovaných něčím. No nic, budu se muset holt více snažit.

Zároveň jsem si při tom všimnul, že problém GTD a ZTD se vůbec netýká jenom jednotlivce, ale stejně tak i skupin, organizací, firem, … Kolikrát jenom kolem sebe vidím chaotické poskakování z problému na problém a řešení prkotin v okamžiku, kdy jsou závažné problémy čekající na vyřešení. Snad každý větší projekt/úkol/cíl by si u organizace i člověka zasloužil na začátku alespoň krátké zamyšlení a uvědomění si, co všechno pro to je třeba splnit. Tento základní kámen (alespoň dle mého názoru) je u tolika problémů opomíjen, že mohu říci – projektové řízení v ČR téměř neexistuje.

Pokud mohu pozorovat, většina projektů je řízena s tím, že chceme dosáhnout “něčeho velmi obecného” – pravděpodobně s vizí, že se to těžko měří a nebude nikdo později řešit, jestli byl projekt úspěšný nebo ne. Věc jako harmonogram prací – klidně načmáraný na nástěnku v kanceláři a odškrtávání milníků (splněných úkolů) + jeho postupné změny – posouvání, doplňování/mazání dalších úkolů – to je v našich podmínkách snad sci-fi.

Ono je to vlastně pochopitelné – v ČR je nyní u moci (na vedoucích postech) generace 40-50-níků, která tohle nikdy nestudovala a je v této oblasti “samouky”. Často lidé s velmi vysokou odborností hřeší právě na svoje odborné znalosti z oboru, ale o managementu a řízení “nemají páru”. Těžko jim vyčítat, že to nestudovali, ale lze říci, že mnozí z nich se ani nyní nesnaží. Po svých podřízených skoro automaticky vyžadují další vzdělávání, ale sami tu svojí nejpotřebnější odbornost – vést a řídit – zanedbávají naprosto fatálním způsobem.

Ostudou mladších generací je fakt, že je ještě nepřeválcovala. Bohužel je to dáno “zatuchlostí a malostí” českého obchodního rybníčku, kde je nejčastější taktikou “já na bráchu, brácha na mě”. Začíná to už u státních/obecních zakázek, kde nejčastěji oslovenými firmami jsou ty, které patří “Pepovi od vedle”, nebo které “dali patřičné všimné”. A stejné je to u velkých firem – i zde si lidé jen na trochu vyšších postech dohazují zakázku jeden druhému, protože firma to zaplatí.

Za této situace je potěšující fakt, že velké firmy postupně klesají ve významu a rozvíjí se mnoho drobnějších firem, které přestáli krizi, často lépe než ty velké, které mají silnější základy (možná, že shnilé, ale základy). Všem těmto malým firmám: Hodně štěstí.

Na včerejší přednášce o agilním programování jsem pravda byl jako člověk pracující převážně ve “one-man show” akcích, zároveň ale s chutí poznat něco nového z řízení projektů, na kterém jsem se již také několikrát podílel. Obecně je tento nový (relativně – pro někoho to již je zaběhnutá věc) přístup buzz-word posledních let. Hlavně mnoho programátorů na to dobře slyší, protože se odbourávají složité vyplňování formulářů, psaní dokumentace na vše, … prostě spousta věcí, které jsou považovány za zbytečné a za zdržující od práce. Rozhodně nejsem fanda striktních metodologií a vyplňování půlhodinových time-sheetů, na druhou stranu se nemohu zbavit dojmu, že metody agilního vedení projektu nemusí fungovat všude. Zde podotknu, že jsem od “agilního programování” přešel k “agilnímu managementu” – nevidím důvod, proč stejné metody nepoužívat v obecném řízení projektu. Jenže stejně tak nevidím mnoho důvodů, proč by metody fungující u normálních projektů neměly fungovat u projektů softwarových. Nebo snad mají “svoje špecifíka”? Ano mají, ale základ bývá opravdu stejný. Agilní metody proto beru spíše jako doplnění klasického postupu, případně modifikaci a zdůraznění některých věcí, které jsme dříve (v zájmu přesnosti a procesního řízení opomíjeli). Základní myšlenky lze vzít z “Agile Manifesto“:

1. “Individuals and interactions over processes and tools” – tedy vyjádření, že pocity lidí jsou důležitější naž nástroje. Je důležité spíše naučit lidi komunikovat, než je nutit vyplňovat kdejaké reporty a formuláře …
2. “Working software over comprehensive documentation” – tady je třeba souhlasit, ale IMHO s upozorněním, že extrémní varianta – “dokumentaci píšeme až ji potřebujeme” – má svoje úskalí a psát si postupnou dokumentaci, k třídám, metodám považuji za dobrý mrav …
3. “Customer collaboration over contract negotiation” – ano to podepisuji beze zbytku – je lépe zákazníka brát jako partnera – informovat ho o problémech a hledat SPOLEČNĚ řešení je určitě lepší než se na konci začít nad smlouvou hádat, jestli je bod splněn nebo nesplněn.
4. “Responding to change over following a plan” – tedy raději reagovat na změny (požadavku zákazníka, změna prostředí), než striktně dodržovat rozpočet a časový harmonogram. IMHO hodně souvisí s bodem tři, kdy je lépe si sednout se zákazníkem a vysvětlit, že jeho nový požadavek prostě bude stát více času/peněz a znát jeho názor, dohodnout se, jestli je to pro něho přijatelné, … než si říct “na to není čas, budeme dělat až jako změnu po předání díla”.

V každém případě mám pocit, že agilní metody a jejich rady mohou vývoj obohatit i když nebudou přijaty jako celek. Co bych vyzdvihnul je určitě “retrospektiva” – tedy kolečko (pořádané ráno), kdy každý člen teamu řekne, co dělal minulý den, co se chystá dělat dnes a jestli mu něco dělá problém. Mám pocit, že to prostě dá lidem krátkou představu o projektu jako celku a jeho stavu …

SCRUM

Asi bych se měl zmínit i o SCRUMu – nevím, jestli to nazvat metodou, nebo metodolofií – obecně jde o způsob vývoje (třeba software) založení na krátkých cyklech (záleží na projektu, ale pokud jsem mluvil s lidmi, tak nejčastější je cca 5 pracovních dní) nazývaných sprinty. V podstatě se jedná o cyklus

1. Vyber funkčnost, která se v tomto sprintu bude implementovat. Z množiny požadavků tedy zvolení těch “které mají být na konci sprintu hotovy.”
2. Implementace funkčnosti
3. Revize funkčností a předvedení zákazníkoci – jeho zpětná vazba
4. Běž na krok č. 1

Co je důležité?

• Dodržet čas – raději si přiznat, že něco nestihneme, ale sprint po dané časové jednotce ukončit a funkčnost, kterou jsme neudělali vrátit do “zásobníku práce”.
• Funkčnosti vybírat s přihlédnutím k názorům zákazníka.
• Na konci vždy něco zákazníkovi ukázat – team i zákazník musí cítit, že projekt postupuje!
• Po předvedení diskutovat s teamem i zákazníkem a nebát se požadavky ze zásobníku práce přidávat, měnit, odebírat …
• Pracovat JEN na tom co jsme na začátku sprintu vybrali (snad jedině pokud dokončíme vybrané, lze přidat další …)

Oproti klasice (watterfall) není plán dopředu tak rozpracován a přizpůsobuje se změně požadavků zákazníka, je možná trochu náročnější odhad času a ceny (neprovádí se na začátku tak podrobná analýza). Důležitá je zkušenost a schopnost dodržet tento rytmus …

Přednáška se konala v rámci cyklu na ČVUT a mohu ho doporučit.

V Praze v Kongresovém centru na Vyšehradě probehlo 14. + 15. září 2010 setkání Developers days pořádané českou pobočkou Microsoft – možná důležitější byla část pro partnery, ale já jsem se účastnil části a bloku pro vývojáře, resp. web a cloud.

Jestliže buzz -word minulých měsíců bylo social-network (sociální síť pokud chcete česky), pak cloud computing je buzz-word dneška a věřím, že i budoucnosti. Na jednu stranu se rozhodně nejedná o novinku, zároveň se přikloním k názoru, že ještě chvilku toto téma bude aktuální. Nebudu tvrdit, že jsem v této oblasti expertem, zároveň jí rozhodně sleduju, protože má IMHO budoucnost. V tuto chvíli jsou vlastně dva hlavní rivalové Microsoft (a jeho Azure, o kterém byl vlastně téměř celý blok) x Google a jeho Google App Engine. Je to trochu změna předchozí situace, kdy proti sobě stál Microsoft a na druhé straně nějaká skupina lidí, spíše neobchodní (ať už v případě LINUXu, ať už v případě web prohlížeče, kdy dlouho byl hlavním soupeřem Firefox). V tuto chvíli tedy proti sobě na tomto poli stojí dvě velmi silní firmy, které se rozhodně mají o co opřít.

Abych alespoň trochu přiblížil, o co se jedná, cloud computing je vlastně provoz vlastní aplikace nejen na zařízení jiné strany – pronajmout počítač si mohu i dnes – ale na jeho aplikačním serveru. Druhá strana (v tomto případě Microsoft) nám tedy nabízí operační systém + databázi + úložiště dat (jiné než relační databáze) + další služby. Za další služby si můžeme představit nástroje např. na komunikaci s bankou, odesílání mailů, práci s obrázky, … tedy vysokoúrovňové funkce, které se často používají a nikdo se nechce starat o navazování SMTP spojení pro odeslání mailu, jeho kompozici, … prostě chceme dát jméno, hlavičku, od koho, obsah a odeslat. Microsoft toto doplňuje o některé vlastní (nebo partnerské) aplikace, které již v cloudu běží a které lze již nyní použít pro firmu. Záměrně jsem použil ten dodatek pro firmu – z celé konference je totiž vidět, že marketingové zaměření MS je firemní klientela. Google jde zatím (alespoň se mi zdá) trochu jiným směrem a svoje prostředí představil a tlačí spíše vývojářům a drobným firmám – umožňuje rychlý start-up s limitními zdroji, který je zdarma, rozvíjí velkou komunitu vývojářů, … Uvidíme, kdo odhadl lépe situaci (já svého favorita mám, ale nebudu prozrazovat). U Microsoftu je mi velmi příjemné, že mnoho svých aplikací již takto nabízí jako náhradu (někdy plnohodnootnou, někdy ne) za stávající aplikace. Možnost pronajmout si Sharepoint server, Exchange je super pro začínající firmy a ukázka Office pro cloud ukazuje, že to Microsoft opravdu myslí vážně.

Když jsem poslouchal rozhovory ve svém okolí – developeři, správci firemní IT struktury, byl vidět veliký rozdíl – developeři jásají nad možností aplikační platfirmy, kde se o nic nemusí starat (žádného správce dbf serveru, serverů) nepotřebují …. Na druhou stranu u správců HW je vidět pochopitelná nervozita – železo ve firmě by se vlastně smrsklo na sadu terminálů a aplikace by běžely mimo jen s připojením na net. Já se přidám k vývojářům a přiznám se, že beru tuto technologii “všemi deseti”. Obavy, že to může “někde spadnout”, “kleknout připojení k síti”, … jsou na místě, ale skoro za větší riziko považuji zdechnutí PC u někoho v kanceláři, případně pád serveru konkrétní firmy. Asi nejčastějším problémem je výměna PC – v případě cloud řešení se vymění za jiný s jedinou podmínkou – nainstalovaný prohlížeč. Žádný přenos dat, žádná instalace dalšího SW a řešení licencí, …

Pokud má někdo pocit, že se ho to netýká, plete se – kolik lidí již dnes používá email na google (gmail), google docs a jiné aplikace, které byly dříve desktopové? V cloudu již žijeme, teď je třeba se s tím “naučit žít”.

Po dvou týdnech mohu shrnout následovně:

1. Opravdu mám pocit, že jsem vyřešil dost věcí, které jsem předtím odkládal
2. Hodně pomůže, pokud máte nějaký pravidelný režim – něco co denně dodržujete a “úkolovníček” k tomu přidat – já třeba denně ráno cvičím – takže po cvičení kouknu do notýsku na úkoly – mozek prokrvený a aspoň vím, co mě ten den (asi) čeká – krom toho má hned po cvičení člověk pocit “že z nejhoršího je venku” 🙂
3. Pokud neplatí bod 2) zkuste to jako “první věc, když přijdu do práce” třeba spolu s ranním čajem/kávou
4. Doporučuji na začátku projekty rozdělit “spíše více” … na cca 5-10
5. Podobně doporučuji úkoly navrhovat krátké – něco co prostě uděláte do hodiny – delší úkoly mají tendenci být odkládány – není na ně chuť
6. Použijte (aspoň pro začátek) to nejjednodušší co máte – notes na psaní úkolů, maximálně outlook úkoly/co nejjednodušší ToDo aplikaci/službu – žádné “Project managery” atd.
7. Zkuste si (třeba po týdnu) úkoly trochu organizovat – prioritu, místo/zdroj – to se mi hodně osvědčilo – úkoly, které musím udělat v práci, doma, potřebuji na ně internet, telefon, ostatní – pokud si pak ráno zobrazíte jen úkoly “práce” – víte co máte dnes udělat. Ovšem pořád platí – jednodušší = lepší – tedy žádné komplikované zdroje/místa, zvolit jich tak cca 5 a poslední “ostatní”. Podobně priority třeba 3 vysoká, normál, nízká …
8. Jeden trik proti ZTD – vytvořte si projekt “život”/”ostatní” … no nazvěte si ho jak chcete a tam sypte … no prostě to ostatní s vědomím, že konec projektu život – moc dosáhnout sice nechceme, ale jeho úkoly plnit ano 🙂
9. Pokud někde propadne termín – do poznámky si napište důvod (a případně přeplánujte) – můžete na něco/někoho čekat, objeví se komplikace, … ale zároveň se zamyslete, jestli je to náhoda, nebo se to dalo čekat a tedy i plánovat.
10. Dodržujte strukturu úkolů – takovou jaká Vám vyhovuje – ale konzistentěn. Já třeba držím strukturu: termín – projekt – priorita – zdroj – popis.
11. Večer opět doporučím “skouknout” notýsek – pokud je vyškrtáno vše z dne, je to fajn
12. Dělejte to poctivě – děláte to pro sebe a ne pro nikoho jiného – takže si pište i úkoly, které nechcete dělat – dáte jim termín a už “vás to tlačí” udělat a odškrtnout.
13. dalšímu kroku přejděte až ve chvíli, kdy tohle prostě funguje …

Getting Thing Done patří mezi “moderní” metody řízení času. Do uvozovek dávám spíše proto, že je to takové shrnutí (alespoň jak jsem ho poznal) postupů, zvyků, metod, které jsou již dlouho známy. Zde jsou zdokumentovány a popsány Best Practices – tedy doporučení, od zkušenějších, jak to dělat – od časových horizontů, přes třídění až po např. způsob zapisování.

Vsuvka: omlouvám se za tolik anglicismů – ale je to oblast hojně používaná v IT a manažery … ti dávají rádi najevo jak jsou Free, Coll a In, jsou to úplní frikulíni  a jejich řeč má za následek používání těchto názvů i v češtině. V tomto případě mi to tolik nevadí jako rozhovor typu … tak zítra musím ten svůj badžet prezentovat na mítinku a pak si odčekovat svoje tásky, které mám v tudů listu od svého sjůprvajzra – potom můžeme zajít na lanč a třeba na šoping než vyrazím na bajk … brrr nevím co to je, ale čeština nikoliv 🙂

Pro mnoho lidí je IMHO náročné začít “najednou” s metodikou popsanou na x desítkách stránek – i můj případ. Nicméně asi mnoho jiných má pocit jako já, že neustálé přeskakování mezi úkoly (správně bych měl možná napsat svičovat tásky), nesystematičnost a zapomínání stojí čas, úsilí a peníze. Takže jsem si řekl, že kromě toho času a nadšení nemohu nic ztratit, když postupně vyzkouším některé postupy … POSTUPNĚ.

Tedy krok první – ToDo listy. Vytvořil jsem si seznam projektů (myšleno velkých, ucelených úkolů), které zrovna dělám, mám za ně odpovědnost + jeden obecný – pracovně jsem si ho nazval “Život”, kam házím věci, které prostě někdy chci/musím udělat – teď tam mám třeba návštěvu lékaře. Každý projekt má dost úkolů, které jsem si k nim připsal – měly by být IMHO krátké/konzistentní – tedy věc, kterou uděláte najednou. Docela dobrá věc je ještě si tyto úkoly označit – třeba tím, kde se musí udělat – práce/doma/telefonát/email/internet – když pak dorazím do práce, projedu prostě jenom věci označené do práce, seřadím podle termínu (případně priority) a jedu …

Abych trochu technicky doplnil, používám částečně google tasks (napojený na outlook) a na projekty nainstalovaný taskfreak na vlastní doméně. Nicméně čím dál víc mám pocit, že čím jednodušší nástroj, tím možná lépe, takže ten nejjednodušší ToDo seznam, případně tužka a sešit vykonají asi podobnou službu, někdy možná i lépe.

Závěr: Cílem celého je

1. Co nejméně přeskakovat mezi různými úkoly – proto by měl jeden úkol být krátký a dát se udělat najednou – zamezí se onomu přemýšlení, když se k něčemu vrátíte po 10-ti minutách “co já jsem to vlastně už udělal a jak jsem to myslel …”
2. Nezapomínat na důležité úkoly – když si jednou za (třeba týden) projedete svoje úkoly narazíte na věci, které by měly být hotovy a připomenete si je. POdmínkou samozřejmě je, abyste je zaznamenávaly – seznam úkolů byl úplný …
3. Nemuset neustále myslet “co všechno mám udělat” – vezmu seznam a vím co mám udělat – opět pokud si tam úkoly zodpovědně zapisuji.

Give it a try.

Je to otázka, kterou si většina z nás určitě položila – jít do zaměstnání, nebo se snažit podnikat na vlastní triko – založit si živnost (nebo jinou formu – od s.r.o., a.s., spol. s r.o., k.s., …). A každý určitě občas zalitoval, že není v tom “druhém táboře” – rozuměj mezi zaměstnanci, pokud je živnostník a naopak. Protože i mě se blíží rozhodnutí, co dělat, tedy kam se zařadit, přemýšlím o tom. Mám tu výhodu, že jsem si už obojí zkusil a mohu tedy porovnávat. Samozřejmě, že každý má trochu jiné zkušenosti, ať už v živnosti, nebo v zaměstnání, ale obecně lze říci, že

Výhody podnikání

1. Volnost – nikdo (kromě zákazníků) Vás nenutí vstávat a dorazit do zaměstnání, jestli si zrovna chcete uvařit kávu, …
2. Možnost velkého zisku – pokud se bude dařit, je šance na velké zisky.
3. Máte přehled, co děláte a proč to děláte (tedy měli byste mít, pokud to tak v živnosti není, je něco špatně).
4. Velmi často máte možnost dělat opravdu to, co chcete dělat – od oprav kol, po kreslení na plátna, nebo třeba poskytovat lidem nevšední zážitky – někomu se to asi “přejí”, ale má šanci to trochu měnit, přesouvat těžiště podnikání, …
5. Je možnost slušného růstu – když se “kšeft” rozjede, proč nezaložit “es-er-óčko” a nerozjet to ve větším?

Nevýhody podnikání

1. Staráte se o vše (alespoň ze začátku) ve velké většině sami – málokterý zaměstnanec tohle pochopí, dokud si nemusí zařídit tohle povolení, podat daňové přiznání, jednat s dodavateli, zajišťovat prostory a pronájem, … tisíce drobností, které jsou hodně náročné a znamenají dělat něco jiného než chcete (pokud nejste úřední masochista :-).
2. Často vkládáte vlastní prostředky do podnikání – riskujete jejich ztrátu. Ono se to jeví jako drobnost, ale u mnoha typů podnikání se bez nějakého “výrobního prostředku” (tím může být počítač, soustruh, tranzit, pronajatý prostor, …) prostě neobejdete a v 99% to není zadarmo.
3. Čas – alespoň z počátku se připravte, že to není za 8hodin práce, ale většina živnostníků prostě pracuje od nevidím do nevidím (výjimky, které vydělávají na nějakém nápadu jsou spíše raritou …). Ani dovolenou vám nikdo nezaplatí – na ní si prostě musíte vydělat během zbytku roku.
4. Musíte jednat se zákazníky (a většinou dodavateli). A připravte se na to, že to bývá celkem opruz – mnozí zákazníci mají naprosto nereálné představy, případně neradi platí za obdržené zboží/služby – a vymáhání dluhů, to je pro většinu lidí ztráta času a ještě k tomu hodně nepříjemná – někdy až moc.
5. Ono to prostě nemusí vyjít – je to riziko a i když máte nápad, jste schopní, někdy máte smůlu a neprorazíte – pokud postavíte zájezdní restauraci u krásného potůčku v klidné přírodě a za rok Vám tam vybudují dálnici, máte prostě velkou smůlu (teda pokud ten projekt už nebyl schválen v době, kdy jste se rozhodovali o té hospodě … pak jste spíš blázen, že jste si to nezjistili).

Takže jak se rozhodnout – každý musí uvážit. Včetně odpovědnosti ke svému okolí, jestli chce jít do většího rizika (s možností většího zisku), nebo chce větší jistotu. Zároveň je třeba alespoň trochu tohle projít s okolím a zajistit si alespoň morální podporu (nebo se připravit na nepodporu, pokud “narazíte”). Zamyslete se, jestli máte dost disciplíny a sebekázně na podnikání – ochotu tomu věnovat čas a nečekat zisky první měsíc, pokračovat v práci i když se nedaří. V tom všem musíte k sobě být upřímní a nenamlouvat si, že “ono to nějak půjde”. Zamyslet se a připravit se na různé alternativy – známý citát “nejlepší způsob jak předvídat budoucnost je plánovat ji” to jen podtrhuje.

Když už padne rozhodnutí podnikat – pak vzhůru do toho s elánem a chutí (znovu podotknu NE bez rozmyslu).

Ať tak či tak – hodně štěstí.

Po měsíci se v Poděbradech konala další přednáška “Science Café” – příjmená posezení s populárně-vědeckými přednáškami jsou rozhodně dobrý nápad a v Praze již našly své zájemce, kteří chodí buďto pravidelně, nebo podle tématu, které je jim blízké. Témata Poděbrad musím pochválit – z mého pohledu byla posledně astronomie i tentokrát robotika/umělá inteligence velmi zajímavé. I místo bylo IMHO zvoleno velmi dobře – kavárna je velká a měl jsem pocit, že i akustika je tam slušná – pro příště bych možná navrhl přednášejícímu, mluvit bez mikrofonu – pokud mu to hlasový fond dovolí, asi by to šlo odpřednášet bez problému (možná až ke konci, kdy přeci jen pár lidí začalo u stolků diskutovat mezi sebou).

Věc, kterou však musím hodně pohanět je organizace – vím, že je to nevděčná práce ve volném času, ale když už, zasloužila by si trochu pozornosti a přípravy – zahájení se zpožděním se nejen zopakovalo, ale zpoždění se ještě zvětšilo – dokonce překročilo “tolerovatelnou” akademickou čtvrthodinku a svědčí o pohrdání časem přednášejícího i posluchačů ze strany organizátora. Podobně “odfláknuté” bylo představení přednášejícího – nečekal bych oficiální tituly a životopis, ale “jméno a no vždyť si to přečtete na slidech” nesvědčí moc o dobrých mravech – řekl bych, že si ne to ten rozdíl mezi nevkusem a nedbalou elegancí, který se zde přehoupl do nevkusu, ale to může být jen můj subjektivní dojem.

Samotná přednáška se soustředila na popis učení se a řekl bych, že se zadařilo nastínit základní principy učení se robotů – příště bych se asi nebál více teorie, aspoň náznak formálních zápisů by možná celou přednášku naopak oživil a ukázal, že matematika a matematická logika není jen “blouznění pár vědců na akademii”, které nikdo nevyužije. Ukázky byly dobře zvolené a dokládaly, že se jedná o oblast výzkumu s velkým využitím v praxi a to už (alespoň předpokládám) v blízké budoucnosti.

Kdybych měl přednášku doplnit, určitě bych se snažil trochu více rozvést teorii neuronových sítí a jejich učení se kalkulací přenosu vah v jednotlivých vrstvách sítě – přesun signálu. A samozřejmě pak základní pravidla evoluce, které jsou aplikovány v evolučním učení, která byla jen “mírně nakousnuta” – onen princip – silnější ve smyslu přizpůsobenější prostředí má větší šanci se rozmnožit a předat tak dál své geny = zvětšit jejich zastoupení v následující generaci, spolu s mutacemi/náhodným vychýlením z rovnovážného stavu by si asi pár slov zasloužilo. Ona kombinace dvou protichůdných vlivů – “silnější vyhrává” stabilizuje populaci k lokálnímu minimu a naopak “náhodné mutace” umožní velkou změnu – evoluční skok, tak tato kombinace vytváří motor založený na překvapivě jednoduché zákonitosti a zároveň velmi efektivní.

Pro příště přeji nám všem zájemcům o vědu (byť tu zpopularizovanou) stejně šťastnou ruku organizátorů při výběru tématu a snad trochu přesnější hodinky na rukách pořadatele.

Asi každý, kdo je v pracovním proces déle než 1-2 roky a nepodniká sám zažil stav, kdy se firmě nedaří/prochází krizí. Některé firmy se s tím vyrovnají, některé nikoliv a čeká je BIG-BANG – krach/převzetí/…

Takže když už jsem v pár firmách byl, jaké jsou společné příznaky, že ve firmě něco nefunguje a blíží se krize:

1. Omezení pravomocí – lidé nahoře mají pocit, že ti dole dělají něco nekalého – přebírají jejich pravomocí, ti pod nimi chtějí “zůstat důležití” a proto přebírají pravomocí další úrovně atd. … ve finále pak ředitel podepisuje “nákup toaletního papíru”  a nemá čas firmu řídit 🙂
2. Neochota cokoliv měnit – jakákoliv invence je potlačeno a každý se bojí, že by při tom mohl nastat problém a on by měl díl odpovědnosti – raději se držet toho co funguje i nefunguje než zkoušet něco nového.
3. Nejistota zaměstnanců – většinou proběhne vlna propouštění, která byl a poslední, po ní následuje několik dalších “posledních vln” a propouštění se řídí nejasným klíčem, resp., propouštěni jsou nepohodlní zaměstnanci. A kdo je takový, že nemá nepřítele? Takže se každý bojí, protože neví, jestli přijde další vlna propouštění a jestli se ho nebude týkat.
4. Omezení toku informací – řízení firmy se stává netransparentní, protože každý je potenciálně “agent konkurence” – informace o obchodech/propouštění/strategii se šíří formou fám. Osoby, kterých se věci týkají se je dozví jako poslední a většinou “náhodou” od někoho jiného – propouštěný se to nedozví od nadřízeného, ale od kolegů, kteří to vědí o týden dříve atd.
5. Horší komunikace mezi lidmi a vytváření malých “zájmových skupinek” – lidé se začnou bát o místo a snaží se být “nepostradatelnými” – nejsou ochotni předávat své zkušenosti, zaučovat někoho do pracovních postupů, …
6. Rušení benefitů bez koncepce – management se většinou rozhodne šetřit a místo otázek, co nás to stojí a co z toho získáváme platí jediná “kolik ušetříme” teď hned – že to bude stát později mnohem více už nikoho nezajímá – prost “nechci slevu zadarmo”
7. Rozhodnutí bez koncepce – firma se začne utápět v operačních problémech a ztrácí směrování, takže rozhodnutí se soustředí na krátkodobé cíle – většinou finanční, bez ohledu na dlouhodobější strategii, kterou avíc zná jen top management” a často ani ten ne.
8. Snaha všech urvat “co jde” – všichni začínají cítit příznaky krize a začnou si pro jistotu “hrabat pro sebe” – takže se najednou objeví vadné mobily, notebooky, které je třeba nutně opravit, protože za měsíc už na to možná nebudou peníze/budu si ho chtít odkoupit.
9. Přetlačování se v řešení – obecně se začne nadsazovat – vím, že na projekt potřebuji milion, ale top management vše škrtá o 30% – budu tvrdit,. že potřebuji 1,5 milionu … management zjistí, že lidé nadsazují a začnou škrtat 50% – příště si předkladatel řekne o 2 mil. … management začne srážet 66%, … atd. Vůbec už není jasné co kolik stojí (a málokoho zajímá) co to přinese), takže vše je mnohem náročnější pro rozhodování.
10. Lidé odcházejí z firmy. Postupně začnou někteří lidé firmu opouštět, protože ztratí jistotu a perspektivu. Problémem je, že většinou k tomuto kroku sáhnou lidé, kteří najdou práci jinde a často je to u konkurence.

Zažil jste něco podobného/máte jiné postřehy – neváhejte přidat komentáře a podělit se o svoje zkušenosti.

Podobně jako pozdrav, usednutí, podání ruky má i samotné jednání nějaká pravidla, která jsou stanovena částečně zvyklostmi, částečně společností (firmou, okolím, …). Asi každý se jistě dostal do situace, kdy zaváhal, jestli má být tím, kdo začne/vyvolá jednání o nějakém problému. Nicméně ten první bývá v mnoha případech znevýhodněn – nebo naopak. Zjevně tím dává najevo, že má na řešení zájem, často, že ho potřebuje řešit co nejdříve, … to může být nevýhoda, ale někdy i výhoda. Podívejte se třeba, jak často rozhoduje, kdo první položí na stůl otázku platu – ten, kdo jako první “odpoví”/řekne svojí představu nastavil laťku, ten druhý se jí již bude snažit posunout jenom tam, kam potřebuje, na druhou strnu už to bude mnohem obtížnější. Proto při přijímacích pohovorech personalista/přijímající tuto otázku pokládá poměrně brzo, místo toho, aby sám s návrhem přišel. Berme to jako ukázkový příklad – tedy dohoda o platu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. I zde existují úhybné manévry – v okamžiku odsouhlasení platu, kde má zaměstnanec pocit, že to šlo až podezřele snadno (málo se ocenil) lze následně jednat o to tvrději o jiných benefitech. Nebo naopak, pokud přestřelil, pak lze přejít k benefitům a s platem couvat, protože “s tímhle jsem nepočítal”. V každém případě doporučuji soudnost a navrhnout něco, co se v okolí vyskytuje, něco co víme, že máme reálnou šanci získat jinde, …

Ale to byla odbočka – k té prvotní otázce, kdo má samotné jednání vyvolat … pravidlo je jednoduché – ten, kdo v daném okamžiku má z rozdílu “úspěšné jednání” x “nejednání/neúspěšné jednání” větší profit. Takže pokud umíte něco, co je jedinečné, ale nový zaměstnavatel nabízí o 5% vyšší plat, s tím, že jiného asi nesežene, je na něm, aby začal. Pokud naopak cítíte, že jste jeden z mnoha a nové místo Vám přinese velký bonus, neváhejte a oslovte zaměstnavatele sami. Podobné je to samozřejmě u změny platu – pokud cítíte, že máte šanci na lepší pozici jinde, neváhejte oslovit zaměstnavatele a říci si o víc, stejně tak ale zaměstnavatel musí zvážit, jestli by případným odchodem zaměstnance hodně neztratil a v tu chvíli s ním jednat aktivně.

V každém případě musí být jednání férové a čestné – při jednání o platu i o místu jednají dva “obchodní” partneři – jeden nabízí svoje schopnosti (práci) a chce za to zisk (peníze), druhý chce práci a nabízí zisk (peníze). Žádná podřízenost v tu chvíli neplatí – něco mám a něco chci, ty jsi na tom stejně => jednáme jako rovný s rovným. Ne namyšleně, ne ustrašeně. Ta jako zaměstnanec bez práce je nezaměstnaný a má problém, stejně i zaměstnavatel bez zaměstnanců má problém. Ostatně generál bez armády má většinou menší hodnotu než prostý voják, protože umí “jen” velet, ale nemá komu.